Toute entreprise passé une certaine taille a un processus que personne ne défend et que personne ne supprime. Il fonctionne. C'est aussi la chose la plus chère de l'étage, et s'il survit c'est parce que son coût n'apparaît sur aucune ligne d'aucun rapport.

Les quatre coûts, dans l'ordre où on les oublie

Le premier est évident : les heures travaillées. Prenez le coût horaire chargé de chaque personne qui touche au processus, salaire plus charges patronales plus avantages plus le poste de travail, et multipliez par le temps que le travail prend vraiment, non par celui qu'il devrait prendre. Demandez-le à ceux qui l'exécutent, pas à la procédure écrite.

Le deuxième est la reprise. Les étapes manuelles produisent des erreurs à un taux que personne ne suit, et chaque erreur coûte plus cher que la tâche d'origine, parce qu'il faut la remarquer, la retrouver et la refaire, généralement sous pression. Si votre équipe ne peut pas vous donner le taux d'erreur, c'est déjà le constat.

Le troisième est l'attente. Un dossier qui dort dans une boîte de réception ne coûte rien en salaire et énormément en résultat. Un dossier qui attend trois jours une signature, ce sont trois jours de capital immobile, trois jours de plus pour qu'un concurrent réponde avant vous, trois jours pendant lesquels un client se demande s'il a bien choisi.

Le quatrième est celui qui compte le plus et qu'on mesure le moins : l'opportunité qui n'a jamais été traitée, parce que la file était pleine. La capacité que vous n'avez pas est du chiffre que vous ne voyez pas, et elle n'apparaît nulle part comme une perte.

Un calcul que vous pouvez faire cette semaine

  • Choisissez un processus à volume réel. Pas le plus agaçant, le plus fréquent.
  • Comptez combien de fois il tourne par mois, et combien de personnes interviennent à chaque passage.
  • Demandez à la finance le coût horaire chargé de chacun de ces rôles, pas à votre mémoire.
  • Demandez à ceux qui l'exécutent combien de temps il prend un mauvais jour, et retenez ce chiffre plutôt que la moyenne.
  • Demandez quel pourcentage revient en correction, et ce qu'une correction coûte en temps.
  • Mesurez l'attente entre les étapes, pas seulement le travail à l'intérieur. L'attente est presque toujours plus longue que le travail.

Le résultat dépasse presque toujours les attentes, et la surprise ne vient presque jamais du taux horaire. Elle vient du volume multiplié par l'attente.

Pourquoi le chiffre seul ne justifie pas d'automatiser

Un coût élevé est une raison de regarder, pas une raison de construire. Automatiser un processus que personne n'a cartographié multiplie ce qui existe déjà, y compris ce qui est faux. Si la règle de qualification vit dans la tête d'une seule personne, une machine ne pourra pas l'appliquer davantage, et vous aurez acheté une version plus rapide de la même confusion.

L'ordre honnête est donc : mesurer le coût, cartographier la façon dont le travail se fait réellement, puis n'automatiser que les étapes déjà correctes et répétables. La cartographie réduit généralement le chantier, parce que plusieurs étapes coûteuses existent pour des raisons qui ne s'appliquent plus.

Ce que chaque personne autour de la table doit entendre

Le directeur financier veut un coût par unité traitée, avant et après, taux d'erreur inclus. Le directeur des opérations veut savoir quel goulot bouge en premier et ce qu'il advient de la file derrière. Le propriétaire veut savoir quelle part de ce processus dépend aujourd'hui d'une personne irremplaçable, parce que cette dépendance est une décote sur la valeur de l'entreprise. Le responsable technologie veut savoir à quoi le système se connecte, qui voit quoi, et ce qui se passe quand un modèle est indisponible.

Ce sont quatre questions différentes sur un seul processus. Ne répondre qu'à celle du coût, c'est ainsi qu'un projet d'automatisation est approuvé puis discrètement détesté.

Le constat inconfortable

La plupart des entreprises de cette taille ne manquent pas d'outils. Elles en ont plusieurs, chacun détenant une part de la vérité, et le travail manuel existe pour transporter l'information entre eux. Ce travail est invisible parce qu'il n'a ni responsable ni ligne budgétaire, et c'est souvent le plus gros coût d'exploitation que personne n'a jamais chiffré.